Эта публикация — первая в серии о мотивации.
Серия покроет следующие темы:
В данной публикации расскажу о мотивации вообще и освещу тему мотивации с помощью заработной платы.
Теория деятельности (Леонтьев, Рубинштейн) имеет отличное определение: «мотив — опредмеченная потребность». То есть, мотив — способ удовлетворения потребности.
Если есть потребность в воде, бутылка с водой — предмет, который может удовлетворить потребность, появляется мотив — взять эту бутылку. Человек берёт бутылку и удовлетворяет свою потребность в воде.
Мотив побуждает человека к деятельности, удовлетворяющей потребность.
Показывая человеку, каким способом он может удовлетворить определённую потребность, можно провоцировать его на совершение определённых действий.
Мотивация направляет деятельность человека, и для формирования мотивации необходимо подкрепление в виде удовлетворения потребности.
Разные теории мотивации пытаются классифицировать потребности человека, категоризировать их и описать их взаимосвязь.
Маслоу1 строит иерархию потребностей, где пара базовых уровней — биологически обусловленные потребности, физически необходимые для выживания и размножения, и верхние «надстройки» — социально обусловленные: принадлежность, сопричастность, признание, самоутверждение, самовыражение.
Маслоу говорит, что сначала человек стремится удовлетворить потребности нижних более базовых уровней, потом, как только эти базовые потребности удовлетворены в какой-то мере, актуализируются потребности более высоких уровней.
В общем и целом, несмотря на популярность в кругах руководителей и HR, работа Маслоу не может считаться научной совершенно, и является, по сути, гипотезой, даже не генерализирующейся на разные культуры. Подробнее об этом можно почитать статью Сола МакЛеода6.
Альдерфер2 развивает идеи Маслоу, но к процессу «восхождения» по иерархии (процесс удовлетворения потребностей) добавляет процесс «нисхождения» по иерархии (процесс фрустрации) и усложняет порядок актуализации потребностей зависимостью их степени реализации.
Интересно, что Альдерфер считал, что чем больше потребность в личностном росте удовлетворяется, тем больше она растет.
МакЛалленд3 делит потребности человека вообще на три достаточно высокоуровневые составляющие: власть, успех, причастность. На мой взгляд, теория, описывающая лишь потребности человека как сотрудника компании, слишком ограничена.
Ещё есть целый раздел теорий мотивации, фокусирующийся на процессе достижения удовлетворения потребности — «процессуальные теории мотивации». Эти теории говорят о том, что способ достижения цели очень важен. То есть, если в процессе «взять бутылку с водой» человека бьёт током (или руководитель допускает инфляцию значимости премий), мотивация удовлетворять потребность значительно ослабеет.
Перечисленные выше содержательные и процессуальные теории мотивации можно считать попытками максимально примитивно, в принципиальном отрицании диалектического материализма, выявить и предложить к использованию инструменты мотивации, базирующиеся часто на исследованиях практически полностью несоответствующих принципам научного подхода.
В качестве примера можно посмотреть на достаточно популярное исследование Херцберга4, в котором на основе анализа результатов опроса бухгалтеров и инженеров он предложил «двухфакторную теорию мотивации», столь часто бездумно цитирующуюся в HR-кругах.
Если есть желание разобраться в психологии мотивации более-менее хорошо, рекомендую к изучению труд А.Н. Леонтьева 5.
Что важно запомнить о потребностях:
Остаётся несколько вопросов:
Начну с того, что более-менее универсально, а потом перейду к индивидуальной работе, чтобы попытаться найти общее и там.
Основной инструмент мотивации, который есть во всех коммерческих компаниях — заработная плата. По определению, заработная плата — вознаграждение сотрудника за труд.
Заработная плата выражается в деньгах, деньги же могут удовлетворять сразу многие потребности человека.
Есть категория руководителей, являющихся пропонентами идеи Херцберга о том, что заработная плата «является гигиеническим фактором» и не мотивирует на труд.
Таким руководителям у меня есть несколько советов:
Резюмируя:
Как и все остальные инструменты мотивации, этот инструмент может использоваться эффективно и неэффективно.
Очевидные кейсы неэффективного использования инструмента:
Рассмотрим эти кейсы.
Любое не обусловленное достижением определённой цели повышение уровня заработной платы ведёт к понижению значимости факта повышения в глазах сотрудника.
Как я писал выше, «мотив — опредмеченная потребность». Если потребность удовлетворилась определённым инструментом без формирования мотива, без связи «цель-достижение», появляются несколько негативных последствий, самое основное из которых — формирование отношения к инструменту мотивации как к чему-то «всегда доступному» и «бесплатному», «ничем не обусловленному», что неизбежно нивелирует его значимость. «если воду приносят слуги, трудно будет ожидать, что человеку будет интересно подняться и пройти за бутылкой воды километр»
Под «ничем не обусловленному» я не имею в виду, что нет ценности в удержании сотрудников многие годы, но цель эта вторична в том, что появляется лишь в случае высокой эффективности сотрудника (выраженной в результативности).
Перефразирую: у коммерческих компаний нет и не может быть цели удерживать и мотивировать сотрудников вообще. У коммерческих компаний есть цель удерживать и мотивировать продуктивных, эффективных и грамотных сотрудников.
Является ли выслуга лет критерием продуктивности и эффективности?
Иногда при найме соискателю говорят «ты хочешь Х рублей и нам подходишь, но мы не уверены, потому на испытательный срок предложим Х-Y рублей».
Есть две основных причины, почему компании так делают:
У испытательного срока всего два исхода — пройден или не пройден.
Если сотрудник не прошёл испытательный срок на пониженной заработной плате, компания «сэкономила» Y денег.
Если сотрудник прошёл испытательный срок на пониженной заработной плате, компания получила сотрудника, который:
Нужно ли объяснять влияние подобных выводов у сотрудника на эффективность инструментов мотивации в работе с ним?
Стоит ли потенциальная экономия суммы Y подобного снижения доверия?
Если компания игнорирует изменения на рынке заработных плат и не действует соответственно изменениям, она рискует потерять самое дорогое, что у нее есть — сотрудников.
В статье о карьерном росте я расскажу, как правильно реализовывать повышение заработной платы и при этом сохранить и улучшить мотивацию сотрудников на достижение целей.
Рынок труда сейчас формируется работодателями и наблюдается большой спроси на соискателей. Чем ниже уровня рынка заработная плата сотрудника, тем выше вероятность, что довольно внезапно компании придется заплатить за его замену.
Руководитель работает почти вслепую, если не может ответить себе на вопросы, насколько «в рынке» заработная плата сотрудника, и сколько компания платит за замену сотрудника.
По данным разных исследований, цена замены сотрудника в IT колеблется от 40% до 100% его годового оклада.
Иногда руководители любят «играть» в мотивацию, выставляя сотрудником обучение целью и даже переводя с грейда на грейд по результату прохождения какого-то обучения и сертификации.
В принципе это можно считать уголовным преступлением (растратой по незнанию), ведь руководитель финансово поощряет сотрудников за полученные ими знания и навыки, не используемые в компании.
Это, конечно, утрирование, но утрирование, очень хорошо формирующее навык грамотного целеполагания.
Если сотруднику внезапно оказались необходимы определённые знания для осуществления собственно рабочей деятельности для которой он был нанят, означает ли это, что он недостаточно соответствует своей должности, а руководитель ошибся в процессе собеседования и не понял этого? В чем смысл повышения заработной платы после дообучения?
Если сотруднику необходимы знания для осуществления новой рабочей деятельности или повышения квалификации в рамках существующей, то стоит повышать ему заработную плату по результату достижения цели — успешного осуществления новой рабочей деятельности или доказанному повышению эффективности в рамках существующей.
В таком формате взаимодействия сотрудника фокус внимания останется на работе, и знания будут лишь инструментом (как и должны быть в коммерческой компании), а не самоцелью.
Отдельно хочу осветить тему, которые многие руководители называют «удержанием» сотрудников.
Что же такое удержание?
Удержание — стратегические меры по долговременному сохранению заинтересованности и мотивированности сотрудника в продуктивном труде в компании.
Очевидно, что само по себе «удержание» сотрудников не несёт ценности для компании.
Какую выгоду компании, выраженную в прибавочной стоимости, принесёт сотрудник, лишь проходящий на работу и «высиживающий» часы?
Полагаю, такой сотрудник, скорее, будет играть роль деморализующего фактора в команде и компании, и ввиду отсутствия результативности, будет скорее уволен.
Ценностью же является долговременный продуктивный труд сотрудника. Чтобы его достичь, необходимого проработать стратегическую систему мотивации.
В компании, где о заинтересованности и мотивации сотрудника к продуктивному труду руководители думают, отдельные активности именно по «удерживанию» сотрудника от ухода не имеют смысла и практически не производятся.
Ситуация, в которой к руководителю внезапно пришёл сотрудник с «заявлением», является в большинстве случаев свидетельством или отсутствия стратегической системы мотивации, или неумении руководителя работать с сотрудниками.
Ключевое слово тут «внезапно». Каждая бизнес-модель компании подразумевает определённый минимальный срок продуктивного труда сотрудника в компании.
Один из основных факторов, определяющий минимальный планируемый и приемлемый срок продуктивного труда сотрудника является цена замены.
Для примера можно сравнить Макдональдс, где цена замены сотрудника невелика и труд регламентирован, и любую айти-компанию.
Соответственно, если руководитель в айти-компании получает «заявление» от сотрудника «внезапно» для себя, очевидно, что этот руководитель не задумывался о выстраивании стратегии мотивации людей, ориентированной на хотя бы минимальный приемлемый срок труда (а лучше и эффективнее на бОльший).
Резюмируя:
Иногда встречается мнение, что уровень заработной платы важен лишь для «удержания» сотрудников в компании, а мотивирует их к продуктивному труду иные инструменты мотивации.
На мой взгляд, это мнение несёт ложную дихотомию.
Выше я показал, что «удержание» сотрудников (долговременный продуктивный труд) обеспечивается полноценной системой мотивации, а не только лишь одним инструментом.
Является ли уровень заработной платы частью такой системы? Безусловно.
Можно ли отрицать влияние уровня заработной платы на заинтересованность работника в долговременном продуктивном труде? Мне кажется, что никак нельзя.
Степень мотивирующего влияния уровня заработной платы на индивидуальном уровне безусловно разнится, но «выключать» один из инструментов системы долговременной мотивации довольно странно.
Интересное мнение ходит среди руководителей о том, что уровень заработной платы «не может мотивировать, но может демотивировать».
Видимо, источник этого мнения — работа Херцберга о «двухфакторной мотивации», в которой он причисляет заработную плату к «гигиеническим факторам», имея в виду, что уровень заработной платы не может мотивировать к продуктивному труду. Выше я попытался сподвигнуть к осознанию очевидной бредовости этой идеи.
Я сделаю отдельную публикацию, в которой опишу критику работы Херцберга.
Тем не менее, иногда встречаются руководители, которым даже объяснение антинаучности гипотезы Херцберга не мешает считать корректной производную его идей вида «заработная плата не может мотивировать, но может демотивировать».
Вернёмся к определению мотивации.
Мотив побуждает человека к деятельности, удовлетворяющей потребность.
Мотивация определяет деятельность человека. Если совсем просто — человек «хочет» что-то делать. Можно представить уровень мотивации как мощность желания определённой деятельности: «я очень хочу пить, потому имею сильное желание совершить действие по взятию бутылки с водой».
Достаточный уровень мотивации для совершения действия приводит при отсутствии останавливающих факторов собственно к совершению действия.
Если уровень мотивации ниже достаточного, действие не совершается.
Это справедливо для действия такого характера, что результат выполнения однозначно приводит к удовлетворению потребности. Пример: взял бутылку — смог удовлетворить потребность в воде.
Выполнение же работы чаще всего не бинарно, не «делаю/не делаю», скорее можно попытаться характеризовать труд описательными категориями «качества труда»: «хорошо», «удовлетворительно», «плохо», «очень хорошо». Каждому типу работы и каждому процессу присущи свои критерии соответствия этим «категориям качества труда».
Например, для конвейерной работы по сборке устройства из деталей критерием качества труда может быть определено количество собранных устройств и процент брака. Для программирования в рамках методологии скрам может критерием качества труда на определённом проекте считаться velocity команды и уровень технического долга.
В общем и целом любой разумный сотрудник или руководитель интуитивно понимает как минимум что считается «хорошим» и «плохим» трудом в команде и проекте.
Минимально приемлемое качество труда является базовым уровнем качества труда, за который сотрудник получает заработную плату.
Задача грамотного руководителя, стремящегося к максимизации прибыльности отдела, состоит в том, чтобы помогать сотрудникам выходить на высокий уровень качества труда и мотивировать их к этому.
Точно так же, как уровень качества труда, «мощность» желания трудиться на высоком уровне качества можно описать категориями «сильно», «слабо» и «средне». Если сотрудник очень хочет выполнять труд на высоком уровне качества, говорят, что он «мотивирован на продуктивный труд».
Если сотрудник одно время трудился на высоком уровне качества труда, а потом стал трудиться на более низком, говорят, что он «демотивирован».
Если уровень мотивации упал ниже определённого значения, сотрудник, весьма вероятно, начнёт поиски другой работы.
При выходе на работу сотрудник обладает высокой «мощностью» желания трудиться на высоком уровне качества труда. То есть, «сильно» мотивирован на продуктивный труд.
Если это не так, то ответственный за найм совершил большую ошибку и должен дообучиться и перестать нанимать нежелающих трудиться эффективно.
Итак, человек вышел на работу, хочет трудиться хорошо и продуктивно, мотивирован на качественный труд.
Как может уровень заработной платы понизить уровень мотивации в таком сценарии?
На мой взгляд, очевидно, что сам по себе уровень заработной платы не может никак привести к понижению мотивации сотрудника. Сотрудник был мотивирован на выход именно в эту компанию в том числе и предлагаемым уровнем заработной платы.
Уровень мотивации может падать со временем, неумелые действия руководителя и неправильно используемые инструменты мотивации могут ситуацию ухудшить.
Ещё пример — сотрудник получил повышение до новой должности, путь к которой был для него желаемым, интересным и продуктивным. Вместе с новой должностью он получил повышение уровня заработной платы в обговорённом и ожидаемом объёме. Как может это повышение понизить уровень мотивации? Такой сценарий довольно трудно себе представить.
Итого: не нужно подменять неумение работать с мотивационными инструментами некорректными тезисами о том, что уровень заработной платы сам по себе может являться фактором демотивации.
Как я писал выше, мотивация направляет деятельность человека. Стало быть, руководитель должен мотивировать сотрудников на хорошее выполнение работы и достижение нужных целей.
Дальше процесс довольно прост и очевиден:
руководителю необходимо убедиться, что у него есть понимание, что же требуется от сотрудника, что считается хорошим трудом. Практика показывает, что, к сожалению, совсем немного руководителей в компаниях сформировали это понимание
определить текущий уровень лояльности сотрудника
понять, насколько соответствует заработная плата сотрудника рынку труда, определиться, какой риск ухода сотрудника в другую компанию
определить цели развития сотрудника для проработки плана повышения заработной платы
по результату достижения целей повышать заработную плату и давать правильную обратную связь
Если посмотреть на этот процесс внимательно, можно заметить, что «уровень заработной платы» может быть заменен на любой другой инструмент мотивации.
Именно так и есть. Любой мотивационный инструмент должен использоваться для формирования связей цель-подкрепление, соответственно, необходимы цели прежде всего.
Однако, есть отличие уровня заработной платы и других мотивационных инструментов — деньги сотрудник использует для удовлетворения своих потребностей сам, необходимости руководителю пытаться разобраться в потребностях сотрудника нет.
Этот факт делает работу с заработной платой проще для большинства руководителей, не имеющих хорошо развитой эмпатии.
В следующей публикации я рассмотрю инструмент премирования и подробнее освещу грамотное совместное использование инструментов мотивации «заработная плата», «премирование» и «карьерный рост».